如何通过切割事实简化复杂的决策

cartoon0106我们都面临着复杂的商业决策,没有一个正确的答案,但我们需要一个强有力的,偶尔永久性的决定。

有时,这个难题是由决策中固有的基本不确定性产生的例子:一个市场将如何演变,竞争对手是投资,新的营销活动是否成功,一个重要的新员工将如何执行。

但是我看到很少有初创公司,像WP引擎这样的中型公司,大公司即使在相对确定的条件下也难以做出决策的复杂性。如果这听起来非常熟悉,下面的技术可能会有帮助。

将上行与下行分开,并澄清结果

第一件事就是将“事情如何正确”(上行)问题与“事情怎么可能出错”(下行)问题分开?不遵循这一建议的症状是在逻辑圈中主张抑制决策例如,以决定我们应该构建功能X:“

  1. 如果我们添加功能X,我们将在市场上独一无二。
  2. 但是我们在功能Y,哪三个竞争对手。
  3. 但是如果我们构建功能Y,相同的竞争对手将会建立了功能Z,我们还是会在后面。
  4. 但是我们今天失去了生意,因为我们没有功能Y.
  5. 但如果我们独特的在一个不同的维度,这将把谈话变成功能X和Y。
  6. 但如果一个已经有Y的竞争对手最终在X上复制我们,那么我们又回到了落后的位置。
  7. ...

All of those statements are true!  That’s why it’s hard to reach a decision.

相反,让我们单独的上行和下行的“建筑功能X”和澄清这两个方面的结果:

UPSIDE:独特的市场地位,通过差异化赢得新的交易
DOWNSIDE:没有建立功能Y,导致我们输给竞争对手的交易

当你这样看时,决定更清晰 If we do feature X, we earn more deals (through differentiation) Also we gain some (less measurable) generic brand benefit from being differentiated If we do feature Y, we also earn more deals, but there’s no additional benefits所以我们应该做功能X。

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A counter-argument could be: We’re losing $10m/yr not having feature Y; we anticipate gaining $1m/yr if we have feature X In this case, 量化上行/下行也将使我们成为Y功能的明显赢家尽管如此,这个例子表明,即使在没有数据的情况下(通常情况下,尤其是早期初创公司),这种技术有助于我们做出明确而明智的决定。

决定上行,否决否决权

让我们更深入地了解我们的上行/下行过程Let’s also switch to a new example, to demonstrate the universal applicability of this framework.

假设我们正在招聘一个高级,经验丰富的职位,就像营销副总裁一样“完美的候选人”是神话般的人 - 在视觉,战略,运营,人员,组织结构,公司内部沟通,公司外部沟通,快速完成工作,指导等方面具有世界一流水平的人。所以很容易进入圈子里当决定在给定的候选人,鼓励她的优点,但担心她弱点,类似于“特性”的讨论。

领导人,然而,它被广泛接受,你应该基于他们的雇佣特殊的优势,然后填补弱点 using the composition of the rest of the team这是因为你首先要做的需要10倍的玩家创业者自己,也是如此你的工作就是让人们比你好得多在每个位置。

所以首先你将缺点(“在哪些方面,她真正特殊”)与缺点分开(“她缺乏哪些方面?”)But now we apply a more sophisticated idea: That we must 主要基于上行的决定and then ask ourselves if we can 减轻的缺点

在这个例子中,具体的说:

  1. For the most critical business problems we have today, that this leader will be expected to solve, is she world-class in solving those particular problems?  (因为,如果没有,你仍然会遇到关键的业务问题,所以无论你喜欢多少好处或者不关心缺点,这都是不聘用的。)
  2. For the weaknesses of this leader, do I know what those are (because if not, you can’t plan for them), and are they either un-impactful, or do I understand exactly how I or they will mitigate them?   (因为没有人是完美的,总会有这类物品如果你有任何改善不可能的事情,那就是不聘用否则,这是一个计划!)

通过将主要决策放在首位,并在不可行时仅将其作为“否决”使用,您进一步明确了如何做出决定。

投资收益,忽略或抑制缺点

事实上,我们不仅仅希望“从根本上做出决定” - 我们希望有意过度投资。

解释这个,进一步强调这些规则应用的广泛的通用性,再次让我们开关的例子Now the decision is: “What aspects of our product should we invest in, over the next 12 months?”  (As an exercise, afterwards try re-running this example with “my own strengths/weaknesses as a person,” and see if you get some insights!)

假设我们使用一些相对测量来绘制我们在六个关键领域的优势:

优势

人们自然会关注弱点This appears in statements like “We’re getting killed in the market for not having F” or “I’m sick of customers complaining — rightly! — that we’re bad at E” or “20% of customers leave us because we’re so bad at D.”

因此,我们经常投入时间和金钱来减轻疲软当然,你不能把灾难性的弱点变成超级力量,但你至少可以把它变成一个可以接受的中立:

典型

这种思路的问题在于它忽略了一个更深层的事实,即开发10倍强度比将弱点转变为中性更有价值。这在个人,专业和产品中都是真实的。

例如,在iPhone的v1发布中,更重要的是它的优势是10倍(例如形式因素和浏览器/电子邮件体验)比支持弱点(例如缺乏复制/粘贴,可怜的经验)。

或者,例如,作为一名工程师,如果你在一种语言/框架/问题领域非常深入,那么如果你把时间分散成十种不同的语言,那么你将更有效地快速生成高质量的代码。

Or for example, Heroku won the hearts and minds of Rails developers because it was 10x better at the deploy/stage/production system, and therefore developers (begrudgingly!) put up with (what were 然后被认为是弱点)只读文件系统,必须使用Bundler,必须使用PostgreSQL,过度支付CPU,以及把你的命运绑在一个平台上

或者作为反例,当我们在WP引擎(弱点)上进行糟糕的网页设计时,我们就是这样投资并获得零回报,因为事实证明,我们的文字和产品/市场适合100 x比设计更重要。

简而言之,这就是你应该投资:

更好的
这推动了这样一种想法,即将上行空间从缺点中分离出来,从弱点中分离出优势,然后决定使用并进一步投资于您最大的优势和优势,同时使用下行作为约束来设计,或者在极端情况下可能否决。

决定使用≤3个关键尺寸

我早点拉了一招有必要明确做出决定你可能没有注意到,但你会故意这样做。

In the first example of whether to implement feature X or Y, I boiled it down to “both increase sales, but only one also increases differentiation.” Sure,当事情很简单时,选择很明确但是从摘要之前的文本中选择并不是那么清楚当然还有其他的因素如:需要多长时间来实现,我们有正确的团队组建,是什么悲惨失败的可能性为什么将它归结为如此简单的决定是否有效?

In one sense, this 不可能有效Any simplification that ignores a dozen important dimensions can’t be an accurate model of the problem! However, if you don’t over-simplify, you will never reach a firm and clear decision.

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To see why, consider the decision faced by American voters in this 2016 presidential election在这里,你有两个经验丰富的候选人在历史上最不喜欢If you attempt to vote on the issues, you eventually realize there are too many to consider: climate, energy, health, taxes, economy, trade, war, education, technology, corporations, Wall Street, abortion, drug-legalization, civil rights, and many moreIt’s almost impossible to agree with any one candidate on 所有的问题And it’s impossible to predict which handful of issues will actually get attention and change over the next four years; mostly governments produce gridlock, not change这与特征X /特征Y困境没有什么不同 - 太多的考虑因素,并且未知哪些因素最终可能实际上很重要。

许多选民做的事情,也许是无意识的,是选择了一些他们具有特殊亲和力的问题,只投票给那些例如,有人会选择“选举是被钱”作为一个关键问题,因此支持伯尼•桑德斯即使他们同意安静,他的经济计划不会增加或者有人可能选择“社会公正”作为关键问题,因此支持希拉里·克林顿(以及她将任命的法官),即使他们同意删除传票中的电子邮件也不合适 Or someone might want to “throw a bomb into the institution of government” and elect Donald Trump, even if they agree he has and will continue to say and do atrocious things.

这种简化是合乎逻辑的,也是必要的我们之前已经谈过这个在SaaS指标为了证明为什么它对复杂的决策有效,让我们采用数学方法。

考虑一种在商业中使用的常用工具(有时用于评估高中关系):Rubric这就是三十选项列出一个电子表格行,十几个维度的“价值”或“重要性”列,列出的选项在每个维度得分,和一些公式加起来每个选项的“总价”有时你会幻想和重量尺寸,或者广场超重高价值物品的价值。

题目很少导致一个干净的决定,因为很多项目不同“总价”由一个非物质的量This is mathematically inevitable, due to having many dimensions of value; naturally any given item will hit on a at least a few of those dimensions在最好的情况下,你看到一个“凝结”,如“这7件物品显然比这12件物品好”,但你可能不需要特殊的系统来解决这个问题。

为了了解如何解决Rubric的缺陷,我们转向决策理论中的另一个共同事实:结果的权力定律Roughly, it means: “Only a few things matter; everything else is noise.” Slightly more precisely: “Just one or two things are more important than all the other things put together.”

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分析显示这条规则是在一个广泛的现象,从强度的战争,太阳耀斑活动,月球坑大小,电子邮件地址簿的大小,最重要的是对于我们的目的,商业上的成功例如,在图书销售,电影票销售和风险资本回报的成功分配中。

有许多现实生活中的例子在我自己的实验中,对于Smart Bear的六款产品,结果证明了这一点其中只有一个产生了所有其他产品的收入的10倍,因此专注于除了一种产品之外的任何优先级,是浪费时间。37Signals发现完全相同的等式至少有七种,减少他们的产品线,甚至改变他们的公司的名称匹配一个产品(Basecamp),巩固的决定。

这意味着,我们的标题中的所有列,可能只有一两个问题因此,我们应该选择最大化这些东西,而忽略其余的东西,而不是复杂的量规Not because we’re being lazy or dismissive, but because those few key dimensions are 事实上比其他人更重要,我们实际上做一个较差的决定通过考虑其他尺寸甚至略微。

如果你仍然对忽略十几个重要事情感到不舒服,请考虑一下:如果你把所有这些事情视为“重要”,你最终会得到一套“好”的选择。任何 one of them is, objectively, goodTherefore, if you further refine your process to narrow down to just one of those, 几乎任何过程是可以接受的,因为你从一系列已经很好的选择中挑选出来!

不可避免的,然而,无论你排除选项,你可能会抱怨,失望,和别人的论点有既得利益在失去选择,即使他们的兴趣仅仅是他们的想法,或者他们已经连接到它For them, it will be easy to say “but how is your choice 真的better?” And they are right, but only because you had multiple, equally-good choices无论你做什么,有人都会说So, you should not include this “social pressure” in your decision.

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决定如何决定,并继续

快速决策是有价值的如果第一个被证明是错误的,你通常可以做另一个。

因此,选择一个流程,使用它,继续前进。

区分上行和下行阐明选择使用一个,最多两个或三个维度根据上行的幅度和可能性做出主要决定,并利用下行否决无法维持的选择记住这一点定义的条件决定80%的决定,所以把时间花在那上面。

事后,即使事情变得糟糕,也不要对自己太过刻板生命是一个实验预测能力很小,没有控制组,N = 1,无法重新运行他们不可能都是zingers。

好运!