2012年，Marketo以80%的同比增幅申请IPO，营收近6000万美元。
除非，他们失去了35美元。WTF ?
如果你为每1.00美元的收入花费1.60美元，用一种无利可图的产品强行塞进销售管道，这并不令人印象深刻。
不要告诉我这是正常的，不断增长的企业SaaS公司。我知道这种说法:销售、营销和启动成本的回收期很长，但最终会有盈利的结果。只是等待!
废话。Eloqua也是一家SaaS公司，也向企业销售同样的产品，在完全相同的领域销售同样的产品。Eloqua也与Salesforce.com紧密集成，在IPO时，其收入为7100万美元，亏损500万美元——亏损7%，而Marketo则亏损60%。
所以，不，这倒商业模式是不是SaaS的企业应该构建什么。我希望现代的创业社区会理解，得到了公司这一点的心态，并抵制它。
心态是这样的：
- 获得一个企业客户需要花费很多钱。市场、销售、法律、客户管理、入职、技术指导、培训。还有:你经历了多少次这样的过程，仍然失去了客户?这些成本分摊到土地的客户身上。
- SaaS公司赚取的收入随着时间的推移。而一个正常的软件公司可能会收取$ 10万的企业的交易，从而立即赚回来的“客户启动”成本加利润，同样的SaaS交易可能为$ 5000 /月，它可能需要18个月获得的收入相同的金额。该好新闻是，18个月后，SaaS公司仍然收取5000美元/月的费用。另一家公司不得不拼命地支付可怜的20%/年的维护费。
- 因此，面向企业的SaaS公司在给定客户生命周期的前12-24个月都是无利可图的。
- 但是,一个生长SaaS的公司将登陆新客户，越来越多的装置，该装置堆放越来越无利可图的业务。
- 正因如此，即使当一个老客户单独横渡入盈利能力，有这么多更多的无利可图的客户，公司只要保持健康增长，就永远不会盈利。
- 此外，还有其他所有的成本——建造材料的研发、办公空间、高管薪水、账单、法律、财务、人力资源、技术支持、客户经理。来实际上是有利可图的，你需要支付这些费用了。因此，它需要更长的时间是底线 - 盈利。
- 因此,SaaS公司不盈利是健康的，也是合理的，只要它们还在增长，哪怕只有一点点。
早在一个公司的生命，这样的推理是正确的。但在的Marketo的规模，这种说法分崩离析。
为什么，到底是什么？
有一种默认的假设是，只要我们停止支出以实现增长，我们就会盈利。因此，这家公司“真的”是一家盈利的公司，而它没有盈利的唯一原因是增长，这意味着市场主导，这是一件好事。
谬论是：时间从来不会出现。没有公司停止尝试成长！当增长率小的神话时间，所以该公司有收获盈利的客户从未到达的一个巨大的稳定的回报。当你“给我钱？”
这是更糟。由于取消订单，SaaS公司的增长变得越来越困难。即使有很高的保留率(例如75%/年)，你也必须用新产品替换25%的收入——这意味着无利可图-客户只是为了收支相抵的收入!亏损越多，越不盈利。
即使使用非常宽泛的数字，您也可以看到这个模型是如何不起作用的。以下是企业SaaS公司规模的典型数字:
- 1.5年的回收期。(也就是赚回收入来支付所有客户获取费用的时间)
- 每年75%的保留。(这也意味着你每4年就会把所有的客户都换掉。当然，平均而言，有些人呆得更久，许多人呆得更短。)
- 30％的成本来服务客户。（也可在70％的毛利率表示，这意味着财政收入的每$ 1.00，$ 0.30消失的直接成本，服务，客户，如服务器，许可证，技术支持和客户管理。许多公共的SaaS公司，甚至泰坦像Salesforce.com，约70％的毛利率。）
- 15%收入==研发部门成本。
- 15％的收入==成本管理部门。（办公场所，财务，人力资源，高层）
假设平均每位顾客的年收入是R美元。这就是:
- 4R的收入在客户的生命周期内。但是:
- 1.5R用于获取客户(回收期)。
- 1.2R美元的毛利率用于服务客户(4年乘以30%的成本)。
- 0.6R用于研发(15%用于4年)。
- $ 0.6R花在管理（4年15％）。
所以在最初的4R美元中，我们还剩下0。1 r的利润。这就是收入做它的方式，以实际底线盈利能力的1/40，和即使这样，也需要4年时间才能实现。
和这根本没有任何增长。但是，你需要增长到足以跟上以最低的取消，使消耗的盈利能力的最后一个概念。
有什么解决办法？
成功,盈利SaaS公司在规模（当然由$30米/年的收入，而应该要由$ 5米/年关注这个东西），做几件事情，使数学工作：
- 通过追加销售/升级撤消取消订单的影响。Salesforce.com和ZenDesk对你每增加一个用户收取更多费用，当你增加计划中的功能时，对每个人收取更多费用。他们的客户(平均)在增长。因此，他们四年的收入是不4R，但第一年可能是R，第二年1.5R，第三年2R，等等，所以四年可能是7R。这彻底改变了等式，因为“获得”客户的成本不会上升，一般来说研发和管理也不会上升。用“取消率”减去“升级率”就叫做“净流失率”。“实现网络流失率为零是盈利的一大步;最成功的SaaS公司净流失率为负。实现这一目标的不仅仅是纯软件公司——硬件/服务器SaaS公司Rackspace的净流动率也为负，这使得它们的收入同比增长30%，收入为15亿美元，利润为3亿美元。
- 使用病毒生长，以抵消取消。很少有B2B公司可以真正称得上是“病毒性增长”的特点。但对于谁做的少，他们可以维护X％/年，其中X是不是取消大得多的增长速度，并用很少的购置成本这么做。在这种情况下，取消从来没有“赶上”，与您共赢。
- 大大降低客户的采购成本。一个18个月的回报期是一个杀手。如果可以用付费广告找到的客户，如果他们可以注册，无需与销售人员，如果他们可以通过产品的教程，丰富的文档了解该产品，以及如何对视频，如果他们可以在没有辅助导入其数据, if they can demonstrate value to the purse-string-holders without a sales person writing the presentation for them, then the cost of cancellation-replacement and proper growth becomes small enough that it’s no longer a barrier to profitability, even under conditions of growth.
- 大幅提高毛利率。It’s hard for a service-oriented enterprise-sales company to not have real costs around tech support, account management, and extensive IT infrastructure, which is why even the most cost-efficient (and profitable!) enterprise-facing SaaS companies often can’t push much past 70% GPM (e.g. Salesforce.com, Rackspace). But, companies with extremely low-touch customer service (which doesn’t necessarily mean坏客户服务!)可以推动它的发展(谷歌，Facebook, Freshbooks)，为盈利打开“免费资金”的锁。
想了解这些解决方案的另一种方式是，一个SaaS业务不能有静态的基本指标。度量标准本身需要改进——降低取消率，降低净流失率，增加GPM，降低获取客户的成本。不考虑指标，试图“增长直到盈利”是行不通的。
这就像杰基•梅森(Jackie Mason)的老笑话——一名男子以成本价出售夹克。顾客问:“你怎么能按成本价卖呢?你怎么赚钱呢?”回答:“我卖很多夹克!”
的Marketo被卖了很多夹克。